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十月好88

　　有谱crm官方---liuhui201904的博客
　　
　　工业1.0-4.0
　　随着瓦特改良了蒸汽机，世界范围内的各行各业陆陆续续进入到工业1.0时代，到如今经过了几百年的发展，某些行业已经开始朝工业4.0阶段迈进。
　　只不过，根据实际情况来看，很多行业甚至还没有真正实现工业3.0，尚处于工业2.0到3.0之间的发展阶段。
　　工业3.0是电子信息化时代，企业广泛应用互联网及电子信息技术，开始具备生产、记录数据的能力，通过数据分析，将现有模式不断复制，形成规模化、产业化。但是目前来看，依然有部分行业和企业，并不具备这种能力。
　　
　　那么，究竟怎么通过现有数据，搭建财务模型进行分析决策，让企业走上规模化的道路呢？
　　这就不得不从财务的那三张报表说起。
　　Q:
　　什么是财务的三张报表？
　　A:
　　资产负债表、现金流量表以及利润表，被称为财务最重要的三张报表。即使不是财务从业者，也要学会通过财务报表分析数据，这样有助于培养我们的全局观，做出正确的战略决策。
　　资产负债表
　　资产负债表能够反应企业在一定期限内的财务状况。一句话概括，企业的资产=负债+所有者权益。
　　举个例子
　　公司账户有100万现金，采购设备需要150万，于是向银行借了100万，采购了这批设备。
　　此时，公司的总资产，就等于，现金50万（流动资产），设备150万（固定资产），资产总计就是200万。
　　相对应的，向银行借款的100万就是公司的负债。所有者权益就是公司账户原有的100万现金。负债与所有者权益两者相加200万，等于公司的总资产。
　　等式左边的企业资产，我们可以理解为资金用途。等式右边的负债+所有者权益，我们可以理解为资金的来源。现实当中还要考虑到利息、税费、折旧、摊销、给员工发工资、股东分红等更复杂的行为，为了便于大家理解就不再次过多赘述。资产负债表可以帮助企业主及管理者们，清晰的了解到企业所拥有的资产情况，来辅助对未来的战略方向做出经济决策。
　　现金流量表
　　现金流量表是公司一定期限内，现金的流入流出情况。它所反应的数据，也就是我们经常看到的一个名词：现金流。
　　一家企业，即使没有盈利，但账户上有着充足的现金流，这家企业也能活的很好，在初期亏损抢占市场份额，达到一定规模后未来的几年迟早都会产生利润。
　　这也是为什么luckin初期能够持续烧钱补贴用户，就是为了牺牲前期利润，抢占市场。这种亏损状态能维持多久，就要看他的现金流量表当中表现的数据是否充足。
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　　经营杠杆系数
　　我们再来看三组财务公式。
　　净利润=息税前利润（EBIT）-固定成本-税费-利息费用
　　息税前利润（EBIT）=营收-变动成本
　　经营杠杆系数（DOL）=EBIT/（EBIT-固定成本）
　　固定成本越高，经营杠杆就越高。
　　但这样并不是说，经营杠杆越高就越好，高杠杆同时伴随着高风险。当市场萎缩的情况下，营收减少利润也会成倍的减少。
　　由此我们可以得出一个结论，在经营杠杆高的阶段，看的不是眼下的利润，而是销售额的增长速度。
　　怎样控制经营杠杆？
　　当营收处于增长状态时，提高经营杠杆可以实现加速盈利。当营收处于缩减状态时，降低经营杠杆进行快速止损。
　　近两年一直很流行资本寒冬这个词，隔三差五就曝出某某公司又裁员啦！其实最主要的问题就是，固定成本占比太大，经营杠杆高，而企业营收又出现下降趋势。只好缩减固定成本，通过裁员等方式降低经营杠杆，缓解现金流压力。
　　那么，企业处于什么阶段，可以提高经营杠杆，增加固定成本投入，扩招团队，提高市场推广预算，将现有模式复制形成规模呢？
　　当营收足以覆盖变动成本的时候，就可以考虑扩大规模了。营收越多，毛利越高，就越能够稀释固定成本，最终通过提高经营杠杆，加速盈利。
　　企业成长路径为：萌芽期-成长期-扩张期-盈利期-（衰退期）
　　有很多处在萌芽期或是成长期的企业，难以实现进一步突破，我们可以分析下原因。
　　传统行业的变动成本主要是，原材料费用、生产线工人工资等。部分互联网及SaaS行业的变动成本，主要是销售人员的提成、奖金，为个别客户二次开发的研发成本，以及用于直接获客的推广费用，例如：百度竞价推广费。
　　变动成本会随企业的营收增长而增长，不管你用什么营销手段，所带来的增长也必然会使得变动成本上升。因此我们只能通过管理，去激励员工，提高单位变动成本产出效率，实现营收覆盖，达到扩大规模阶段。这就是绩效考核制度的由来。
　　以SaaS行业为例，很多企业发布的年终财务报表看上去很好看，但是其中有大部分是通过给大客户进行二次开发而得到的营收。前面说过，二次开发的成本属于变动成本，随企业的营收增长而增长，只能通过绩效考核等激励方式，提高研发效率，在更短的时间内，帮助客户完成二次开发，才能提高净利润。
　　当到达了扩大规模阶段，随着规模的扩大固定成本必然会有所上升。但固定成本的提升并不会直接影响营收，和盈利存在一定的矛盾，因此依然需要通过管理来提高效率，提升固定成本的产出，来加速实现盈利。
　　怎样通过绩效考核，激励员工提高产出？
　　KPI还是OKR
　　我在《为什么说只有客户成功了，我们才能成功？》一文中提到过，初创型公司或者处于高速增长阶段的企业，绩效考核制度更适用于OKR而不是KPI。
　　KPI指标设定的初衷，是为了保证员工完成自己的基本工作任务，在此基础上根据实际情况进行奖惩。相对来说比较保守，适合经营杠杆较低的企业以及一些职能部门。
　　OKR是根据这段时间公司想要达到的最高目标，进行拆解。相当于给员工圈定了一个上限，告诉员工需要达到的目标是什么，再分别拆解成几个大项。至于具体怎么完成，就让员工自己去根据目标设计指标。员工对目标的执行有很大主动权，因此对目标本身也会有强烈的认同感和参与感。
　　总的来说，KPI是公司让我干什么，我就干什么。OKR是公司想要干什么，让我决定怎么干。
　　相对来说，KPI更保守，OKR更激进。处于高速增长阶段型的企业，更需要这样激进的方式，充分调动员工积极性，来达到自己快速增长的目的。处于平稳发展阶段的企业，更适用KPI。不需要太冒险，只要员工能按时完成公司设定的各项基本考核指标，企业就能够长久稳定的发展下去。
　　制度再好，不能落地都是空谈。
　　如何有效落地绩效考核制度，让员工能够为了共同的目标努力，是每个企业主以及高管们应该思考的问题。
　　如何有效落地绩效考核制度？
　　1、奖罚分明
　　引用千古名相诸葛亮在出师表中的名言“宫中府中，俱为一体，陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理，不宜偏私，使内外异法也。”
　　应用到现代企业管理中，我们翻译一下：在企业内部，无论是CEO还是一名普通员工，都是一个整体，奖惩功过，不应该有所不同。如有违反公司制度、没有达到绩效标准的员工，或是工作认真努力、超额完成任务的员工，都应该交给主管人员或部门评定对他们的奖惩，以显示公司的公正严明，不应当出于个人的喜好或厌恶有偏袒和私心，使奖罚标准出现偏差。
　　说起来简单，做起来难。
　　怎么判断对一个人的奖惩？怎么能证明主管人员评判员工奖惩时有没有出于私心？怎么判断一个员工是真的努力而不是表面功夫？
　　出师表这段话的精髓，在于最后半句“以昭陛下平明之理”中的一个“昭”字。昭的意思是：显示、彰显。企业的奖惩分明，有被全公司员工感知吗？我做了一件好事，当然希望全世界人都知道，成就感会鼓励我以后继续做好事，其他人看到对我的奖励也会争着做好事。别人做了错事，我也希望能看到他得到了什么样的惩罚进而引以为戒，不犯同样的错误。如果做了好事别人不知道，热情就会有所衰减。我不知道别人做错事受到了惩罚，下次我也会铤而走险。
　　企业向全体员工彰显自己的奖罚分明，让奖罚制度处在一个透明的状态，就能够让员工产生认同感。除此之外还能起到一定“去中心化”的作用，相当于领导给员工打分，所有员工一起监督领导的评分是否公正。
　　2、指标设定
　　KPI与ORK的指标设定是不同的。对于KPI来说，考核指标设定越明确，员工的工作方向也就越清晰，判断奖惩也就越容易。
　　关于具体的绩效考核指标，我收集了一些资料并按行业整理出来，需要的可以留意下文末的领取方式。资料来之不易，也希望能够对大家产生帮助。
　　3、借助工具
　　人之所以能战胜其他身体更强大的动物成为大自然的统治者，是因为人会制造和使用工具。
　　怎么展现？在公司墙上贴海报吗？
　　一个EHR系统就足够了。
　　目前我国绝大多数企业都处于工业3.0这个电子信息化阶段。
　　在有谱crm和有谱EHR的绩效管理应用当中，企业能够根据自身考核指标快速建立绩效考核流程。不仅能够记录绩效数据，同时还可以设定权限是否让每个员工都能看到彼此的考核内容及评分。除此之外，支持移动端在线评分，即使领导出差也可以通过手机为员工进行打分，查看数据，最大程度提高工作效率。
　　通过绩效考核等激励手段，最大程度提升员工积极性，提高单位变动成本产出效率，当营收足以覆盖变动成本时，企业进入扩大规模阶段。接下来结合资产负债及现金流等数据，相应提升固定成本投入抬高经营杠杆，同时继续以激励手段来提高变动成本产出效率，最终实现盈利。
　　只不过，仅靠绩效激励手段所带来的增长始终有限，想要有所突破，就离不开资产运作和营销了。
　　
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